民营企业作为市场经济的重要组成部分，在
早期发展过程中，由于受体制、机制和观念的影
响，普遍存在人才吸纳能力弱和对人才“重使
用、轻培养”等问题。对于一些快速发展的民营
企业尤其是中小型民营企业来讲，人才瓶颈已成
为制约其发展的重要因素，越来越多的民营企业
已经意识到人才培养的重要性，加大了后备人才
培养的力度。
后备人才培养是满足企业快速发展的需要，
也是实现企业可持续发展的需要，它是一个企业
发展的战略问题。做好后备人才的梯队建设，不
仅可以确保企业发展后继有人，而且可以使企业
永葆活力。那么，如何培养后备人才又成了企业
决策层和管理者必须面对并加以解决的现实问
题。笔者重点从后备人才培养的策略和方法上与
大家进行探讨与交流，并提出有针对性的意见和
建议。
一、建立正确的人力资源价值观和科学的选
人用人观
1.要解决“一个”认识问题。人力资源在这
个知识经济时代是一种非常重要的资源，运用不
好不但不会增值，反而会贬值。人力资源管理对
多数民营企业来讲是个薄弱环节，由于在人才的
引进使用方面缺乏科学合理的评估考查机制，经
常出现“高能低聘、低能高聘”的情况，这就是
我们通常所说的能力与岗位不匹配；再就是素质
与岗位不匹配，有些人适合作销售，却让他从事
生产；有些人适合搞科研，却让他去作销售等。
我们知道人力资源管理有一个重要原则，那就是
将“合适的人放到合适的岗位”上，无论上述哪
一种情况出现，其产生的直接结果就是人力资源
的价值贬值。
2.要解决“两个”观念问题
（1） 选接班人就是选企业领导的接班人。一
提到选接班人，多数人会认为企业是要选“一把
手”的接班人。其实，中国企业在接班人方面的
表现不够理想，尚未真正形成有效的接班人制
度，真正的接班人计划应该是不分职位，是从底
层到高层的体制，而不是我们所说的领导者的接
班人。我们知道，IBM 公司有一个“长板凳”
（接班人） 计划，规定每个主管级以上员工在上
任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在
一两年内由谁接任，三四年内谁来接替，甚至你
突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有
才能的人。“如果你培养不出你的接班人，你就
一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，
因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，
你才会更好。”可见每一个岗位要想永葆活力，
不出现断层，都需要培养接班人。
（2） 内部没有人选，可以外部招聘。在招聘
会现场，如果留意你会发现，绝大多数企业招聘
职位均要求有一定工作经验，理由很简单：“别
人培养我来用”，自己培养人才成本太高。部分
企业有一种观念误区，认为中国是一个人力资源
大国，人才多的是，需要用人的时候，直接到人
才市场或通过网络招聘“成手”。这固然是企业
用人的一个重要渠道，但对于快速发展期的企
业，往往是着急用人的时候，短时间内找不到
合适的人选，即便是找到了，代价也比较大。
有一定工作经验的人到一个新的环境，大多数
磨合期都比较长， 如果双方的价值观无法对
接， 很容易失败。从企业发展的长远角度来
看，解决快速发展期企业用人的根本途径还是
要靠内部培养。
二、后备人才培养的步骤和措施
通常情况下，后备人才的培养与使用需要经
过四个步骤：
一是确定岗位，明确标准。即企业的哪些岗
企业如何培养后备人才
○洛阳惠中兽药有限公司胡建华
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2009 年第20 期
厂长
副厂长（实岗） 副厂长（空岗） 副厂长（实岗）
车间1 车间2 车间3 车间4 供应仓库后勤
图2 现代企业组织架构
车间1 车间2 车间3 车间4
厂长
厂长助理
供应仓库后勤
图1 现代企业组织架构
位需要培养后备人才，其选拔标准是什么？关于
后备人才的选拔标准，首先要考察的就是候选人
的业务敏锐性和以往是否有优秀的业绩记录，这
是选拔后备人才的前提条件。对于企业的基层管
理者应着重关注的素质：专业知识和业务技能，
组织协调能力，沟通能力，对管理的认同，未来
的发展潜力。企业的中高层管理者必然是一个合
格的中基层管理者，他们除了要具备基层管理者
应具备的素质之外，应着重关注以下几个方面的
素质：最起码的教育背景，人际关系和领导技
巧， 战略思考能力， 价值观， 未来的发展方
向等。
二是推荐并确定人选。后备人才的目标岗位
和标准确定后，接下来就是各个系统、部门推荐
人选（可以采取下级、同级推荐和上级提名相结
合的方式），人事部门配合各个系统主管领导对
候选人进行考察并确定人选。
三是跟踪培养。后备人才的资格一经确认，
即进入有计划、分阶段的系统培养环节。跟踪培
养的具体措施包括对后备人才进行职业生涯规
划；按“双师制”（一位为业务上的指导人，一
位为企业文化方面的指导人） 原则为后备人才指
定导师，导师最好为直接上级以外人员，而且是
公司的资深管理者；针对必要轮岗的岗位，制订
轮岗计划和相应的内训、外训计划。
四是选拔任用。后备人才经过一定阶段的培
养考察具备晋升条件时，要适时选拔任用到相应
岗位，一旦企业的目标岗位出现空缺，要优先录
用后备人才。对后备人才的晋升使用，最好采用
公开竞聘的方式，由人事部门统一组织公开选
拔，相同岗位的后备人才均可参加竞聘。选拔程
序一般包括笔试、面试、组织考察和任命上岗几
个环节。为慎重起见，后备人才上岗后，应设定
6~12 个月的晋职考察期。考察期满，经考核合格
者正式享受相应待遇，不合格者则暂缓使用。
三、后备人才的培养策略和方法
1.在用人上应该抓住“两点”。一是“高两
格”，就是企业招聘时，应该考虑长远些，招聘
进来的人得有被提拔两级的潜力，否则就会给企
业带来尴尬。比如说，我们招聘一个业务员，不
仅要评估他预期能否担任区域经理，同时，还要
评估其是否具备担任销售部经理的潜力。二是
“富余率”，即企业的人员要保持10%～20%的富
余率。一个企业就像一个球队，场上必须要有替
补队员，“富余率”其实就是储备关键岗位的人
才，在出现职位空缺的情况下，能够及时补充进
去。“富余率”的多少，要根据企业所处的行
业、规模及发展速度与对应岗位的成才率而定。
2.基于人才培养设计组织架构。现代企业组
织架构多倾向于扁平化，其优点是直线指挥、信
息传递快、效率高。但如果从后备人才培养的角
度来看，这种扁平化的组织架构有一定的局限
性，它将中层、基层与高层之间的跨越拉大了，
在这两个级别间搭着的梯子被撤掉了。见图1。
通过图1 可以看出，在厂长职位不出现空缺
的情况下，车间主任基本没有晋升空间和机会，
即使有机会，也是几个人竞争一个职位。通过图2
可以看出，每个车间主任至少有1~4个晋升机会。
3.选择关键岗位分期、分批实施。企业培养
后备人才应选择企业发展的关键岗位优先实施。
关键岗位包括：技能要求较高、替代性较弱的岗
位；培养周期较长的岗位；新项目产生的岗位；
人才市场的稀缺人才。对于具体企业来讲，其关
键岗位的确定则要根据企业发展的特定阶段和实
际情况而定。
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