随着国有企业改革的不断深化，在国资委或其他政府出资人的推动下，我国形成了众多大小不一的多元化集团企业。尽管每个集团的构成、组建进程和管理水平存在差异，但为了自身发展需要以及各级出资人的强力推动，它们大都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业。

在这样的背景下，许多集团型企业开始探索如何构建服务集团管控的信息化支撑体系。对此，AMT咨询公司的研究表明，这些企业通常会在三种基本管控模式中进行尝试和选择：投资管控、战略管控和运营管控。对于非相关多元化的集团，主要采取投资管控或战略管控模式。随着市场开放程度、竞争水平以及企业管理水平的不断提高，越来越多的多元化集团逐步从投资管控走向战略管控模式。

那么，在战略管控的背景下，集团如何定位总部的信息化管理？如何实现信息化的战略价值？这是许多企业感到困惑的问题。AMT咨询将从以下案例实践中和我们共同探讨。

A集团在20多年的发展历程中，经过不断的摸索，选择了战略管控的道路。同时，在信息化建设的探索历程中，逐步形成了具有自身特色的发展思路，并在初步的建设中验证了信息化的战略价值。

1. 信息化战略定位：从2003年起，A集团有规划地开展了集团信息化建设。当时，以战略管控为主的集团管控思路尚未定型，信息化建设总体思路是以财务为主线，从集团总部纵深到主要下属企业，开展一体化的财务系统建设，并以此为核心整合各业务系统。

2. 信息化架构创新：根据集团战略管控思路，信息化战略规划创新性地提出了“1+5+3”的集团信息化架构。这一架构以战略为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控、战略评价和战略支持五个环节支撑集团的战略发展，构建流程管理体系、以会议为载体的决策体系、知识管理体系的三大集团管控保障体系。

3. 信息化管理部门职能分层：根据集团三级管控架构和强总部管控的要求，规划重新定位了各级信息化管理部门的职能。集团总部信息化以“总体规划、规范标准、分层管控、汇总分析”作为总体定位，而各产业板块则定位于“自主建设”及“专业化经营”。

4. 信息化建设推进策略：规划明确了信息化推进采取“快速见效，逐层推进”的思路。在推进策略上，优先开展战略支持类信息化建设，再逐步开展战略构建类、战略落实类、战略监控类的建设，最后逐步实现战略评价类的建设。

在2010年至2012年的三年建设计划中，A集团计划投资大量资金组织建设二十多个信息化项目，搭建包括协同办公与知识管理、人力资源、审计、战略竞争情报、计划与预算、合并报表和商务智能平台在内的七大信息平台，同时开展多项集团管理提升项目匹配信息化建设，从各方面支撑“1+5+3”体系。

2010年，集团本部信息化建设在“密集建设打基础”的主题下，重点开展了三大战略环节共八个主要项目的建设，取得了重要的阶段性成果，实现了信息系统对集团管理职能的基本支撑。

1. 构建竞争情报体系：作为战略构建的“源头活水”，集团需要获取大量的宏观信息、行业数据、竞争对手企业经营数据，作为制订中期战略和年度计划的依据。因此，集团通过建立专业的战略竞争情报系统，来采购竞争情报数据、定制集团管控分析指标模型、加快外部数据采集、加强行业分析和对标分析，为高层决策提供支持。

2. 加强企业管控数据体系：在战略监控方面，以财务为重点，开展了集团监控类管控信息平台的建设。通过建设集团财务合并系统和完善总部会计核算系统，集团提升了总部的核算质量和效率，实现了中港两地会计准则报表的快速生成，满足了各级机构的信息披露、内部经营决策的需要。

3. 完善信息沟通与协作：在战略支持的基础设施建设方面，重点建设了集团协同办公及知识管理平台。这一平台的建立促使集团总部管理人员从事务型向分析型工作转变，推动了管理规范化和效率的提升，改变了传统的办公模式。

A集团信息化人员在系统建设过程中开展了全面梳理、规范和固化集团总部业务流程，重点推进知识管理的研究和探讨，初步建立集团知识管理体系并固化在系统应用中，提升了集团知识的积累、共享与应用。

实践体会——战略中心，紧扣管理：A集团信息化工作在集团战略和信息化规划的指导下正在有条不紊地推进，并已取得初步成效。在探索大型战略管控型集团信息化建设的过程中，A集团始终紧紧围绕信息化的战略价值如何体现来开展工作。

科学的规划是信息化工作有效推进的重要前提。在A集团的信息化建设中，战略规划是第一层次；事业计划是第二层次，是战略规划的分年度实施；信息化是落实战略规划、事业计划的操作手段，属第三层次。前两个层次决定了第三层次，即战略及管理模式必须先行。因此，信息化规划必须以战略规划为中心，紧扣事业计划。

领导支持、组织健全、广泛参与是信息化工作有序推进的重要保障。领导对信息化的重视，对集团信息化建设起到了关键的作用。首先，集团领导从战略的高度定位信息化的作用，并将信息化作为集团管理创新的一项重点工作推行；其次，集团领导自觉参与信息化使用，在关键节点积极决策，同时在组织上和资源上为信息化建设全面护航。

信息化建设需要扎实的组织保障，必须保证集团及下属板块信息化人员的配备，保障专业技术人员和应用推广人员的技术水平和结构平衡；必须明确集团的IT治理模式，明确各层面的信息化组织结构的职责和分工，为集团信息化建设提供人才配备的基础条件。

信息化必须以“客户导向”——信息化的推进方法全员参与、加强沟通、换位思考，坚持以“客户导向”开展信息化建设。信息化是全员参与的过程，群众基础非常重要。A集团各个部门从领导到业务骨干、普通员工都积极为信息化的工作出谋划策，积极探索其本职工作与信息化的结合方式，自觉使用和推广信息系统。

在AMT咨询的协助下，A集团引入了国际先进的平衡计分卡（BSC）战略工具，并在集团全面推开。A集团信息化工作将结合集团管控要求，将新的管理思路、新的战略工具更新到信息化规划中，以绩效管理、风险管理、智能分析等工作落地推行作为下一步信息化工作的重点内容，全面铺开各项应用系统建设。