目标分解三步走

企业的目标有可控目标和可影响目标之分。可控目标是部门或人员通过努力可以直接实现的；可影响目标则是人员通过努力，只能影响其中的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解的难点。我们需要从部门职能和人员职责入手，分清哪些是可控目标，哪些是可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。

第一步：分解总目标

分解总目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑因素。最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确实实现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现存的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？

寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找显性要素，还要找到其背后的隐性要素，找出它们的内在联系和关系。

企业目标的多个支撑要素找到后，根据重要性进行派序。这样就把总目标分解出很多内容，如：收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标系统。

通过对目标的分解，不仅业务部门有了明确的目标，而且支撑该部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如果提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程，建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部门最关键的任务目标。

第二步：目标到部门

部门可控目标的分解：从部门关键职能入手，把公司级目标分解到各部门。如：将销售额分解到营销部门，把生产目标分解到生产部门。这些目标是相应部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标。

部门可影响目标分解，如：人员流失率目标、质量目标、降低管理成本目标等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门。首先需要认真审查各部门的职能，看看部门有无此工作内容。再如：生产质量目标在生产部门和质控部门都有此相应职能，因此该目标就由这两个部门共同承担。具体来说就是根据各部门职能的侧重点确定分配比重。

把确定好的公司目标分解到部门时，要求各部门目标要横向关联，以客户为中心。

所谓横向关联，就是把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，以及相互配合和支持。如果各部门的目标彼此冲突，左右撞车，造成严重内耗，则是一次失败的分解。

要做到横向关联，就需要以客户为中心。客户的要求就是目标，业务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供什么样的服务。由于小时是企业的利润源头，因此营销部门的目标数值、工作质量和时间节点就成了其它部门制定目标的主要基准。而业务部门的需求则是职能部门制定目标的主要依据。

第三步：目标到个人

人员可控目标分解：部门主管要为整个部门的绩效负责，因此，部门可直接控制的目标，应主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发项目数量等。

目标分解的过程就是压力传递的过程。主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管需要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担比例是多少。要做到目标分解上下贯通，不错位。同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸。目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来。这样下级的工作才能更有效地支撑上级目标的实现。

另一方面，目标分解必须把握人员能够控制的范围。如利润目标通常不是营销经理所能控制的，它还牵扯到管理、采购、生产的成本，而这些只有总经理能为其负责。同理，交货及时率也不是生产经理所能左右的，因为它涉及到生产、研发、质检、采购等环节，所以应是其上级的目标。

人员可影响目标分解：以关键人员的流失率来说，这个目标每个部门都有份，人力资源部门的主要职能是招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，因为这个目标主要由人力资源部经理负责。继续往下分解，它们又正好有招聘、培训、绩效、薪酬等各专员对应负责，这样，目标就可以分解到各个人员的身上。

而各部门主管除了关键目标外，还要承担起人员管理的责任，他要培养人，要对下属考评，要对下属的绩效负责，这些工作，可以作为关键人员流失率的过程目标写入部门主管的目标管理卡中。当仁不让，这些目标是可以分解的，但绝大部分还是需要部门主管直接承担。