华为的战略执行路径：从SP到BP，从组织绩效到个人绩效的细致解读

华为的战略实施分为两个关键阶段：战略规划（SP）和商业计划（BP）。SP阶段主要集中在中长期发展规划（4-9月），涉及价值转移分析、利润区评估，以及产品线、地区和职能的资源分配。战略输入包括行业趋势和竞争定位，战略指导明确了产品线优先级和高层投资的意义。在SP过程中，会进行初步投资协调，并通过C-SP批准最终确定资本配置。

AP（10-12月）阶段则是年度计划，负责细化预算和目标，预算指引涉及资本和费用的确定。商业计划BP则是年度商业运作蓝图，覆盖财务预算、产品策略等多方面，细化到部门层面的KPI和行动计划。

从SP到BP的分解中，战略洞察引导方向，战略机会点转化为业务设计，形成战略里程碑。BP则将这些机会转化为具体目标，包括关键财务指标、预算和组织绩效指标，个人绩效通过PBC（个人绩效目标）紧密连接。

绩效目标设计时，遵循垂直和水平一致性原则，确保战略与业务目标的协同，并通过公司战略解码到个人层面。此外，华为还使用BLM模型工具包，结合案例研究和理论方法，帮助构建和应用战略。

无论是战略地图的构建，还是人力资源的战略规划、组织转型，华为都强调了将战略落地的实践性和工具应用。从HRBP的角色到激励体系的实施，华为提供了详实的方案、模板和实战经验，确保每个环节都能支持战略目标的达成。

总结，华为的战略执行路径是一个从宏观到微观，从组织到个人的系统化过程，通过严谨的规划和执行，确保战略目标的逐步实现。