成员1:

其一：要多搞搞团建，多给团队成员争取点利益，利益能驱使团队成员卖命干；

其二：安排工作输入明确，WBS要安排妥当，懂得借力发力，指定责任人，有人对PM负责

成员2:

个人魅力很重要，还有就是不停的催，让被催的人不好意思

成员3:

1、学会借力，比如你的领导，资源部经理，都是项目经理可以借用的力量；

2、增强个人影响力，即专家权力，如果技术上不是很在行，那必须要抓住项目管理这条专业线，至少在项目管理上，你一定要专业；

3、技术上也要了解一些，防忽悠；

4、从实际执行层面去帮团队成员去解决实际问题；

5、符合团队实际的管理思路。

成员4:

没有考核权，但是现阶段的项目成果是很明显的，可以一起讨论，其实讨论过程中问题自然就显现出来了，谁那的问题一目了然，他自己会想办法提上来，除非他个人脸皮厚不在乎[Joyful]，开会还是有必要的。

成员5:

个人威望也提现在能给兄弟们带来多少收入的提升

成员6:

1 第一，明确一个事实，没有考核权，只是形式上，制度上，架构上没有考核而已。2 第二，考核不是目的，只是管理的一种手段，除此之外还有很多，比如批评，开大会公开批评。

3第三，借力打力

成员7:

工作任务每天发，催三次以上截图给领导，五次以上发记录给老板

成员8:

没有考核权，那就把项目进度把控好，具体的可以用工单的形式，对每个人下工单，发在工作群里，要求对方做出完成时间的回应，这个至少是一个督促和依据。

成员9:

1.没有考核权，就要每个成员明确职责任务；

2.没有考核权，大家都是自己的主人，培训成员主人翁意识，自己的事自己干，每日任务每一毕的原则。

3.多组织活动或团建，增进感情，增强凝聚力和团队意识。

4.团体共同探讨日常任务机制，合理分配工作。

成员10:

其一：要多搞搞团建，多给团队成员争取点利益，利益能驱使团队成员卖命干；

其二：安排工作输入明确，WBS要安排妥当，懂得借力发力，指定责任人，有人对PM负责

成员11:

列出工作进度表和工作分解流程表，每周张榜公布

成员12:

①一个一个小阶段可交付成果，胜利是鼓舞团队最好的。

②以身做责，先示范先带头。

③两个及时，

及时在非正式沟通中，真诚认可某人某方面的优势。

及时在辛苦后，团建激励一下。

成员13:

软技能方面，我都是尽量帮团队争取一些福利，项目期间给项目组备足零食，几次团建吃饭，有问题自己首先承担，感觉一般懂事的还是挺配合的，没有碰到过那种特别难搞的，除了外包人员

成员14:

项目管理者没有考核权，这个是指绩效管理。但项目管理者有强大的项目控制权，我们就以项目为中心，控制各个项目节点，保证各个节点的顺利完成。把分解好的项目子任务交给各个成员。在执行过程中，项目管理者必须提升节点的完成时间，以任务为导向，并促使成员们按要求完成任务。