聚焦结果，也要看过程

做年度考核，很多人的理解是：考核年初时做的目标承诺。

比如，销售部门承诺的销售目标，研发部门承诺的新品开发，生产部门承诺的生产计划和产量达成情况等等。 到年底了，直接拿数据和结果说话，非常简单明了，这是年度考核非常重要的部分。

还有非常重要的一点，就是要考核是怎么做到的。很多管理层都会忽略这一点，这个也是非常重要的。涉及到一个人，一个部门，一个公司的可持续发展。

他时独立完成的吗？有没有用一些非正常的手段做到？他做这件事情的时候，有没有考虑到别的部门的利益？他完成这些事动用了哪些资源？付出了哪些代价？是他自己的功劳还是环境的原因？

因为如果他是别人协助的，甚至都不是主力，那么这个评价是要打折扣的。用非正常的手段做到了一个结果，那明年、后年就不一定是这个结果。 在付出和回报之间也要进行核算，是否是真的优秀。如果大环境都很好，同事和竞争对手做的更好，那这个评价也需要调整。

2，绝对考核还是相对考核？

绝对考核是指他个人完成目标的情况，比如个人完成的销售额。个人完成的产品开发数量，只要完成了就可以得分。

若进行相对考核，那还需要进行一个排序。这就是职场比较残酷的赛马规则，不管你跑的多快，最后都还要进行排名，根据排名得出最后的考核结果。

在互联网公司，科技公司大多采用这个规则，非常残酷，还进行末尾淘汰。这也符合行业特点，市场的竞争太激烈，需要不停的追赶，不是你死就是我亡。

在操作类的员工，很多不采取这个相对考核，工人完成多少就是多少，按照要求做事。智慧在评优评先的时候才会进行比较。

3，考核分级分层，最后拉通

考核应该有一套完善的标准体系，分级分层进行考核。简单来说，不能把经理和员工拉在一起进行考核，他们所做的事情，能调动的资源，拥有的能力都不在一个水平线上，也就是输入条件都不同，拿最后的输出结果进行对比，这个是行不通的。

同样的，一个部门的不同级别的员工，也不要先拉在一起进行考核。需要把员工进行分级分层，在同一级别进行考评，排序。

同一级别考评排序完成以后，再进行所有员工拉通排序。这里面就需要对比员工所拥有和获取的资源了，同一结果的情况下，级别低的员工应该排在前面。怎么理解呢？级别低的员工，相对来说用了较低的工资和资源，完成了和高级别员工同样的绩效结果，那么级别低的员工就应该是绩效排序再前面！

4，按照比例进行考核，确定重要员工培养方向

按照上面的原则，将员工全部进行排序后，按照比例设置考核结果。比较常用的是蚕蛹三档，四档或者五档。

三档一般是271原则，对应为A,B,C三个考核结果。

阿里巴巴要求每个员工都参加每季度、每年的“KPI+价值观”双重考核，各部门主管要按照“271”绩效考核原则来评估所有的员工。“271”绩效考核原则将员工划分为3个档次：

1、超出期望的员工，占整体员工的20%。 2、符合期望的员工，占整体员工的70%。 3、低于期望的员工，占整体员工的10%。

在阿里，20%超出期望的员工应该马上得到激励或升迁，而那10%却可能被淘汰。这套员工绩效考核原则很有效，很多公司都在用。

第一类占20%超出期望的员工叫A类员工，A类员工是什么意思？就是指特别优秀的员工，超额完成目标，不可想象的业绩被达成了，这才叫做优秀。

第二类占70%符合预期的员工，叫B类员工。 他满足了大多数或者几乎所有的需要，也就是说他年初承诺的那些指标都完成了。

那剩下的10%，我们叫C类员工，也就是没有达成工作要求的员工。

四档就是A，B，C，D四类员工，A为优秀，B为良好，C为合格，D为不合格。对应的比例一般为A部分5~10%，B为40~45%，C为35~40%，D为5%左右

五档就是A，B+，B，C，D。A一般为优秀，5~10%，B+为被激发，比例在40~45%，B为良好，比例在30~35%，C为需要改善，比例在10~15%，D为需要淘汰，比例5%以内

每个公司可以根据实际情况进行，主要目的是将员工的状态和结果区分开，根据相应的考核结果，给到年度奖金，分红和升职加薪。

根据考核结果，精力要花在把B类员工变成A类员工上，或者把B+变成A上。让优秀的人更加优秀，带动组织的发展。不需要把过多而精力放在C和D类员工上，这或许很残酷，但组织经营就是这样，把最优质的资源用在最容易出成果的人身上。