�Ｖぜ�殴�菊�謇�妗！竟丶�省� 盐业体制改革 盐矿资源 盐业销售非盐经济 产业重组 目前国家已经确定盐业体制改革，而具体的改革方案我们并不清楚，但是可以肯定盐业将会完全市场化。盐业体制改革是国家的政策，我们必须坚定不移地执行。不能怨天尤人，应该审时度势，分析有利和不利的因素，并强化有利的因素，规避不利因素和化不利因素为有利因素，顺应盐业体制改革，促进企业发展，坚持抓好盐业，为国家做出更大贡献，为人民更好服务，保障广大盐业职工的利益。 最近集团公司开展“如何应对盐业体制改革全员大讨论”，围绕“两矿是否合并”，“分公司是否改为子公司”，“产业如何重组”，“非盐经济搞不搞”等问题进行讨论。我强调的是“顺应”而不是“应对”盐业体制改革，在此发表如下不成熟的观点：一、构建紧密型现代企业 做为盐业集团公司下属盐矿的一名普通员工，我一直觉得轻工盐业集团公司，是从湖南省轻工业厅脱胎而来的，“政府部门”色彩远远大于“公司企业”色彩，集团公司对各子公司的管理，只是沿袭了政府部门的一些管理方式，还不具备一个现代企业的管理水平。况且当初的“湖南省轻工业厅”的重心是“轻工业”，并不是盐业，更不是盐业生产；如今的“湖南省轻工盐业集团公司”重心是转移到“盐业”上来，但是盐业体制改革之前的“湖南省轻工盐业集团公司”其重心只在“盐业运销”，更准确地说是“食盐运销”方面。盐业生产没有受到应有的重视，更没有得到应有的权益，制约了盐生产企业的发展强大。当然，这在盐业体制改革之前，是一个全国性的问题，盐生产企业与食盐运销企业，盐业管理部门之间利益分配不公，盐生产企业因为利润薄，成本高，而盲目扩大产能，恶性竞争，造成资源能源的巨大浪费，恐怕这是催生盐业体制改革的催化剂。 集团公司对盐生产企业，简而言之主要管了两件事：领导的“帽子”和计划盐的“单子”。盐业体制改革了，“单子”没有了，“帽子”实际也由生产和市场决定，集团公司如果不打造紧密型企业，所谓管理可能也只是象征性的了。集团公司应该注重对两矿的资本管理、资源管理和战略管理。 在市场化条件下如果集团公司不强化现代企业管理制度，不加强执行作用，下属的公司就会继续各自为政，内耗无法控制，集团总体利益受损，特别是两矿肯定会出现互相倾轧恶性竞争的局面，其实当下已经存在互相挤对的现象。正因为如此，有的人才提出了“两矿合并”的命题。我认为两矿合并的可能性是不大，因为两矿的差别过大，诸如：资源、能源、区位、设备、工艺、产能、人员等等，湘澧盐矿无一优势，湘衡盐矿是不可能接受与湘澧盐矿合并的。而湘澧盐矿会因为抱着合并的幻想不思进取，所以，我认讨论合并问题没有什么现实意义。当然，只要能够提高集团公司的总体经济效益和社会效益，在集团公司的领导下对某些资源进行整合和共享，是非常合理的易于接受和推行。 我以为当下最重要的是：1.盐业集团公司应该把重点转移到盐业生产上来。不论盐业如何改革，人民生活和化工生产还是要用盐的，盐业这个老本行无论如何也是我们的优势，非盐产业永远都不可能是盐业集团的主业，即使非盐产业发展壮大了，它也会脱离盐业。其次，大家都知道，盐业运销如果不是吃国家的政策饭，是不大可能赚钱的，前两年新闻媒体曝光的所谓“黑幕”，其实对盐业运销过程中产生的成本几乎没有计算，简单地用出厂价和零售价来计算利润。盐业市场放开后，运输成本巨大、管理水平落后、人员负担沉重的运销企业效率将会非常低，流通行业不可能成为集团公司的经济支柱。所以集团公司的重点应该转移到盐生产单位来，向生产单位注入资金，尽可能衡阳、澧县甚至公安、松滋等地占有矿产资源，更新设备，改进工艺，降低生产成本。以资源这种“硬通资产”作为我们发展的后盾，以质优价廉的产品去占有市场，求得我省盐业的生存和发展。 现在销售不畅，有一种论调所谓“以销定产”，如果消极地以销售形势来组织生产，生产过程中的稳定性和经济性将无法保证。生产是创造价值的过程，销售是实现价值的过程，都是经济活动的两个环节。能够稳定均衡实行低耗高效的生产，是生产对销售环境提出的基本要求。适销对路质优价廉是销售对生产的要求，使生产和销售两个环节互相促进，实现企业的不断发展才是关键。但是就目前的集团公司而言，应该是以发展生产为主，增强产品的竞争力为主，以此占领市场，促进销售。 2.组建新型的销售公司，打破行政区划限制，根据销售实际需要和精简高效的原则，划分销售区域并设立分公司。目前两矿的非计划盐都是由两矿自行销售的，前面说过有两矿相互挤对的现象，真是“鹬蚌相争，渔翁得利”。而原来的盐业公司仅仅是销售省内的食用盐，运销能力浪费，效率不高。盐业市场放开后，销售公司可以对两矿盐产品进行统一销售，既避免恶性竞争，又提高销售工作效率，还解决了盐业运销企业经济效益不高的问题，充分发挥盐生产企业和运销企业各自的优势，提高集团公司的整体效益。 按这个思路，全集团公司各单位的功能都可以进行重新的调配和整合。极大地提高工作效率和最大限度地保证经济效益。也只有这样，把湖南省轻工盐业集团打造成一个真正的现代企业。二、“两矿”并重掌握资源 所有的国际争端与战争，无不与资源有关，将来企业竞争的重要因素，必定也是资源。特别是盐行业，经济技术门槛低，失去了专营保护，如果不紧抓矿产资源，将会失立足之地。前面已经讨论，湖南省轻工盐业集团的重心应该转移到盐业生产上来，也就转移到湘衡盐矿和湘澧盐矿的生产上来。不论盐业体制如何改革，盐业永远都是一种资源型的企业，我们不可能说只要衡阳的盐矿资源而放弃澧县的盐矿资源吧？放弃资源对集团公司来说就是极大地决策失误。 从资源角度讲，我建议集团公司投入“盐井-申津渡-东港”盆地的找矿与探矿，将来在湖北境内采矿是不可避免的。如果早日获取湖北松滋境内的采矿权，新的采区规划布局与开采设计就会更合理更科学，可以最大限度地降低湘澧盐矿的采矿成本。据最新内部消息，松滋境内盐矿含盐系中的钾盐可能在1.4%以上，远远高于工业品位0.5%，公安埠河镇已经开始筹建钾盐矿。如果我们在松滋境内获得的盐矿资源中含有工业价值的钾，盐业局面那将是颠覆性的突破。以一个盐矿矿山技术人员的眼光来看，集团公司应该支持湘澧盐矿向湖北突围，湘澧盐矿向南“一边倒”式地发展和销售，都是不经济的。湘澧盐矿做为湖南盐业的北面屏障，能够保证省内及南方的市场少受侵扰。集团公司应该支持湘澧盐矿做强，以攻为守，夺取长江中游的市场。尽管湖北盐矿多，产量大，但是他们都挤在云梦应城地区，资源、能源、市场都十分紧张，况且这些盐矿分属不同的集团，盐矿多产量大实质是个劣势。湘盐如果做成一个强有力的企业集团，鄂盐不足惧。 在延长产业链方面，要继续做好文章。应该重新与天盛化工探讨合作，解放思想，不论合作形式，只要有利于双方发展，有利于国家和地方，就应该大胆尝试。天盛扩大规模，用卤水制碱有利于节能减排，是有益于国家的；因为国家提高制碱行业产能门槛，扩大规模也是天盛发展的自身要求；天盛扩大规模后，湘澧盐矿的能源、销售、运输等问题都会极大缓解。此外，调查市场需求，研发新的盐产品。以研发技术含量高、附加值高、市场需求量大的盐产品和衍生产品。 作为要做大做强的湖南省轻工盐业集团，至少要巩固两矿的发展。如果只存在某一家矿山，“集团公司”其实没有什么实际意义了。前面讨论过，两矿合并的可能性不大，但是在将来更紧密的集团公司中，两矿在技术、信息、管理、设备等方面，尽可能做到资源共享。特别是管理人才和技术人才方面，应该加强共享和交流，促进两矿的共同发展，使湖南盐业在全国立于不败之地。三、非盐经济如何发展 非盐经济搞不搞？这不是一个问题，必须搞!因为盐业市场放开后，为了提高效率，搞盐业要不了那么多人，不搞非盐经济，不去摸索就没有出路。再说，集团公司把一些“鸡蛋”都放在另外的一只或者几只“篮子”里，也是规避投资风险的策略。 如何发展非盐经济，才是真正的问题。我以为，目前集团公司做得比较好的几块，要巩固和继续发展，做的不好的如销售酒类产品、生产化妆品之类等要大胆地放弃。所谓非盐经济还是要围绕盐业，甚至攀缘盐业做文章，发挥我们的相对优势。在开发非盐产品时，因为不是我们熟悉的领域，要善于利用“外脑”，与科研机构、专利权人密切合作。做别人没有的产品，做虽然别人有而我们做的更好的产品，做市场需求量大的产品。 要搞非盐经济又必须明确非盐经济不是我们的主业，不能以它为主导，至少是目前不能以非盐经济为主导。因为客观地看，在别的领域我们都还没有经验，只在盐业领域有一些相对优势。如果弃用自己的优势，而在不明确的领域投入大量的资金与人力去摸索，胜算的概率太低，刚刚体制改革后的盐业，还不是“身强力壮”的时候，是输不起的。集中“优势兵力”，抓好盐业主业，在非盐领域巩固已有成果，放弃“陪本赚吆喝”的买卖，旨在“步步为营”，在其他方面小心探索，“伺机突围”闯出一片新天地。结束语 面对盐业体制改革，消极和抵制都是适得其反的。之所以要改革，说明以前的体制是不健康的，是不适应当前政治经济环境的，特别是利益分配格局是极不合理的，不利于盐业的发展。盐业体制改革的根本目的，应该是更有利盐业的健康发展的，所以我们应该审时度势，顺应变革，使湖南盐业更健康地发展。