六盒模型（The Marvin Weisbord Six-Box Model）是由美国分析师马文韦斯伯德( Marvin Weisbord )1976年开发的一个模型，用于评估组织的运作。它是一个通用模型，可以用于各种组织,主要基于组织发展领域的技术和假设。
该模型是一种观察组织结构和组织设计的具体方式。它注重诸如规划，激励和回报，人员等支助功能，内部竞争，薪酬标准，伙伴关系，等级制度和权力下放,组织控制,问责制和绩效评估等职能。该模型还遵循组织功能的基本"系统”方法,包括众所周知的输入和"输出”等。
2010 年被引入到支付宝，2013 年在阿里被广泛应用。阿里的 HR 结合实际，加入自己的理解，融汇贯通，应用过程中的诊断问题高度阿里化，“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因其在阿里的成功使用，该模型以 “阿里的六个盒子”而闻名。
六盒模型或者六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六盒模型的具体内容
六盒模型包含：目的，结构，关系，领导力，奖励和有用的机制。
使命&目标
结构&组织
关系&流程
奖励&激励
支持&工具
管理&领导
韦斯伯德(1976)在他的组织诊断模型中提出了六大类:目的、结构、关系、领导力、奖励和有用 的机制。
组织的目的是组织的使命和目标;
韦斯伯德将结构视为组织的组织方式;
人与单位互动的方式称为关系；在关系框中包含了人们在工作中与技术交互的方式。
奖励指的是人们与他们工作联系的内在和外在奖励。
领导力指的是典型的领导力任务，包括其他盒子之间的平衡。
最后，有益的机制是满足组织目标的计划、控制、预算和信息系统。
模型中也描述了外部环境，但它并未被表示为“盒子”。韦斯伯德将资金、人员、想法和机器作为 实现组织使命的输入。输出的是产品和服务。
韦斯伯德模型中，隐含的两个前提对于理解模型中的框架(盒子)非常重要。
第一个前提是正式系统与非正式系统：正式系统是组织声称要做的那些政策和程序；相反，非正式系统是那些实际发生的行为。组织内部的正式和非正式系统之间的差距越大，组织的效率就越低。
第二个前提是组织与环境之间的契合，即现有组织与组织应对外部需求的方式之间的差异。韦斯伯德将外部需求或压力定义为客户、政府 和工会。韦斯伯德对每个盒子都提出了诊断问题。例如，他建议 OD 咨询师确定组织成员是否同意并支持组织 在目的框内的任务和目标。这个问题关于组织内部正式和非正式系统的本质前提。一些问题例子如下:
目的：组织成员是否同意并支持组织的使命和目标?
结构：组织的目的和内部结构是否一致?
关系：个人之间，部门之间以及个人与工作性质之间存在着什么样的关系?他们是相互依存的吗?关系的质量是什么？冲突的模式是什么?
奖励：组织正式奖励什么，组织成员觉得奖励和惩罚是什么?该组织需要做什么来适应环境?
领导力：领导者是否确定目标?他们是否在计划中体现了目的?什么是规范的领导风格? 有用的
机制：这些机制是否有助于或阻碍组织目标的实现?
六盒模型核心内容
核心内容是：
1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?
2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?
3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?
4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
六盒模型常见误区
1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。
2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程。
3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。
4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。
六盒模型主要关注组织内部问题，主要通过“诊断问题”来解决“是什么”和“应该怎样”之间的 匹配问题，提出的问题不是由模型预测的，而是基于他的 OD 经验产生的。问题不是来自于模型的逻辑推演，而是通过问题归纳出模型。同时，韦斯伯德忽略了盒子之间的相互关系。最后，六盒模型仅简要提及外部环境是如何影响该模型的，但并未对此深入解析。
六盒模型的应用
用 HR 的话来说：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
六个盒子可以作为以下几种工具使用：
1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，
3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
使用场景
有三个主要场景：
1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
两个要点：
1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
三个关键点：
1、Who 谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的实情 —— 也就是业务实现过程的状况。
3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。
阿里巴巴的六个盒子实践
第一个盒子：使命、战略、目标
使命——愿景
战略——三到五年的蓝图、里程碑
目标——一年左右切实可行的衡量指标
1、战略大图
1）是否有清晰的客户价值
2）是否清晰
3）是否让人兴奋
4）大家是否有 Buy in
2、战略大图落地
1）战略路径是否清晰
2）核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动
3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解
3、如何衡量（KPI 是什么）
4、拼大图
1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2）抓手——从量变到质变
3）关于客户价值
（1）客户是谁，细分客户市场
（2）客户需要解决的问题是什么
（3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）
（4）怎么判断客户价值已经清楚了？
第二个盒子：结构&组织
1、排兵布阵
1）分工&职责是否都清晰
2）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战
3）如何看待跨界
2、核心关键部门 Leader 是否胜任？
1）如何搭配
2）有什么好处和风险
3）能力有啥缺失？有没有发展计划？
3、战略所需要的核心能力是否具备？
4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动
1）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
3）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。
第三个盒子：关系&流程
1、部门和主体其他部门的关系
1）与集团相关业务块的关系
2）产品、工程、技术的关系
3）和客户部门、横向部门的关系
4）创新小组和本职业务的关系
2、关注官方的流程，更要关注民间的流程
3、边界模糊是常态
4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
第四个盒子：酬劳&激励
1、奖励：由外而内 激励：由内而外
1）什么是个体动力
2）是否了解和释放了个体的能量和潜力
3）对什么行为和结果予以奖励
4）对什么行为和结果给予鼓励
5）谁被奖励
6）谁奖励个体
7）奖励是公平和有序的吗？
8）奖励个体还是团队
2、如何奖励和激励
1）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新
2）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人）
第五个盒子：支持&工具
1、是否有足够的资源去做？
1）硬的：技术资源
2）软的：关系、连接
2、公开透明的协调程序
计划、预算、控制、信息、评估的流程
3、支持：
1）技术、服务、合作、制度、工具
2）禁区和底线清楚
3）协调自己控制区域以外资源的能力
4）员工有不断成长能力的机会和资源
5）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。
第六个盒子：管理和领导
正确的做事&做正确的事
1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行
2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用
3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤
4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁
5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力
