岗位价值评估仅仅是一种工具，如同一把尺子，并不会因为大家有很多高科技产品或方法，或者组织形态、方式方法、职工组织方法发生了一些转变，这把尺子就不起作用就失效了。考量不一样岗位的尺子不会失效，失效的是应用方法和选择的群体。

假如你的组织要执行岗位价值评估，要考虑到组织的具体情况，相关者、业务流程环节、管理能力、复杂性等，参照那么层面，能够高些的协助人力资源管理及其里面的领导者来分辨，在组织里边以什么样形式来进行岗位评估。

有的组织是以事为关键，有的组织是以人为因素关键，关注事情有差别，对岗位价值评估也是有许多危害，出去的效果也有许多的误差。

一、组织关注人或是关注事？

事情作为点评引流矩阵。

比如许多偏生产制造、经营、规范化的组织，全是以事为管理中心，那样的组织可以把全部组织创造财富的全过程系统化、系统化，把他们切割成不一样的责任或者事情连接点组成，最后就产生了岗位。岗位实质上是事儿和责任的一个归结为。

比如咨询管理公司、广告传媒公司、影业公司，更为关注人的创造力、协调能力和操控性。在那样的组织里边，会非常难去界定，难以事前确立定义不一样的事儿和责任。在一定水平上，事儿和责任的进行关键也是需看是我哪些人，有哪些工作能力的人在我的组织里边。

二、组织关注内部公平公正或是外界市场竞争？

组织究竟关注的是内部公平公正或是外界竞争。

这一引流矩阵的纵坐标是事情，横坐标是内和外，假如组织是较为关注事儿，又较为关注内部的公平公正的话，立即还可以应用。

假如组织大量关注人，又关注内部的一种公平公正，能够将人的评论作为关键，企业内部就需要做任职要求管理体系，或者构建岗位编码序列规范来实现区别。这类方法也许会更为合适针对不一样岗位上的职工的一个职务级别定义。

三、多少依靠市场标价？

针对每一个岗位多少关联的点评，能够依靠市场来标价。

假定市场是理智的，早已把不一样的专业知识专业技能、解决困难、责任综合性考虑到在一起，那样之后产生一种市场的薪资价钱，这一价钱即对不一样的岗位给予了充足的点评。在西方的一些我国，许多公司便是用这类市场标价的方法来给不一样的岗位评定。

尤其是新兴行业或新项目组织，组织会很多的关注人，又关注外界市场的均衡或市场竞争。在这样的自然环境里边，岗位评估的功能就相对来说较为小。职工根据自身在市场上的价值，及其我可以对组织在某一个新项目、某一个行业内创建的价值来完成标价，本人和公司来一起共享这种的一个价值。

比如影视明星，不一样大牌明星出任相同的一个人物角色，价钱差别特别大，人生的价值是由外界的市场价值来确定的。作为出品公司或者是投资人必须考虑到这部影片可以提供多大的电影票房收益，我能有多少成本费，是多少盈利，想要把这其中的是多少分派给这个明星。因此这也是一种关注人，也是关注外界市场竞争力的那样一种组织形态。

四、怎样进行岗位评估呢？

1、要确立组织构架，包含每一个单位或者业务部，组织模块的职权和范畴定义，及其里边的岗位设计方案，而且把每一个岗位的重要岗位职责，及其就职基本上规定、工作能力界定清晰，把岗位的报告关联，关键岗位职责，工作中挑战，对组织的危害，责任整理出去。

2、选择榜样岗位。全部组织里边有十分多的岗位，从合理性标准看来，没有需要对任何的岗位开展逐一界定，采访，评估。能够挑出来全部组织岗位数的15%到30%那样的一个量级，作为核心开展评估，别的岗位作为对比开展拉通就可以了，这一总数选择根据企业岗位的复杂性明确。比如高层住宅岗位，因为差别大能够所有独立选择出去评估。对于怎样评估，全是依据数据信息成绩变换，这儿也不详细描述。

3、管理人员校准。出去的效果是不是有效，由企业的高管、关键的部门负责人构成的工程团队开展校准，对全部组织的运营模式、组织设定及其岗位设定相对性有大局观的工作人员一起参加，或者给老总独立校准。

4、公布。经决议准许后，岗位职务级别调节落入人力资源管理系统软件里边，事后跟薪酬管理制度、绩效考核管理这些，开展关系和连接。